Gérer le talent demande tact et doigté. Pour bien gérer le talent, il importe de se départir du syndrome de la “pépine”.
Au début des années 1900, les pelles mécaniques étaient activées avec des câbles en acier. Les demandes des clients étaient importantes afin d’accroître la capacité de chargement de ces pelles mécaniques. Pour ce faire, les entreprises concentraient leurs recherches et leurs innovations à augmenter la capacité de chargement des câbles en acier. Les entreprises concentraient leurs efforts à développer des câbles plus gros, plus forts et plus résistants pour que leurs pelles mécaniques puisent lever de plus grosses charges. Ainsi, la capacité des pelles mécaniques étaient limitées à la capacité des câbles d’acier.
Puis, une bonne journée, un jeune ingénieur ayant un talent a eu l’idée de proposer un système de chargement qui fonctionnait par l’hydraulique. Après avoir fait la présentation de son innovation, la direction lui a mentionné qu’il n’avait rien compris. Sa tâche est de faire de la recherche sur des câbles en acier car l’entreprise fait des grues qui fonctionnent avec des câbles, pas des systèmes hydrauliques. L’ingénieur a alors démissionné et fondé sa propre entreprise de pelles mécaniques hydrauliques. Quelques années plus tard, les pelles mécaniques activées par des câbles étaient choses du passé, le marché étant envahi par les pelles mécaniques hydrauliques.
Ce même scénario est arrivé avec l’entreprise Kodak. C’est Kodak qui a inventé la caméra numérique. Cependant, l’inventeur s’est fait dire que Kodak est une entreprise de développement de films, de chimie, pas de caméras et la caméra numérique est tombée aux oubliettes. Puis, Kodak a déclaré faillite en 2012.
Le syndrome de la « pépine » sévit en entreprise lorsqu’une entreprise refuse d’innover, d’écouter un talent et de transformer son savoir-faire. Il est important de connaître la finalité de ses produits, comme la capacité de chargement des pelles mécaniques et de chercher à améliorer comment ces pelles sont activées, peu importe le moyen, par câbles ou par l’hydraulique. Cette innovation passe souvent par les employés. Et comme nous le dit, Steve Jobs :
“Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire ce qu’il faut faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire.”
Il importe donc de laisser les talents des employés que nous embauchons s’exprimer afin que des innovations soient proposées. C’est ce qui fait progresser les entreprises comme Apple ou Bombardier.
À ce titre, l’entreprise Bombardier a su se départir de ce syndrome de la « pépine ». À ces débuts, l’entreprise fabrique des motoneiges, puis des moto-marines puis la Spyder. Le marché de la motoneige étant en déclin et une saturation a été atteinte avec les autres produits, l’entreprise s’est repositionnée dans le transport. Les innovations ont suivi et l’entreprise fabrique maintenant des wagons de métros, des trains et des avions. La division de motoneige a même été vendue et cette ancienne division cherche toujours à se réinventer. Bombardier a une vision de transport. La motoneige est un véhicule et le conseil d’administration a amélioré le savoir-faire interne, mais conservé la vision de l’entreprise, soit le transport de personnes. Bombardier s’est donc réinventé, mais toujours avec la même vision.
En conclusion, la vision ou la mission de l’entreprise doit toujours rester intacte. Par contre, les innovations en interne vont modifier le savoir-faire et faire progresser l’entreprise dans une direction que les fondateurs n’auraient probablement pas envisagé au début. Cette transition se fait généralement par les nouveaux employés qui pensent en dehors de la boîte.
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