La dynamique des changements est parfois un mal nécessaire visant à corriger de graves lacunes au sein d’une entreprise. D’entrée de jeu, il existe trois principales causes de changement et elles ne sont pas mutuellement exclusives :
1- nouvelles orientations données par la direction, le conseil d’administration ou le personnel (interne) ;
2- nouvelles orientations données par un des éléments de l’environnement externe, que ce soit au niveau légal, politique économique ou autres,
3- restrictions budgétaires.
Ces changements ont des impacts à différent niveau et créer une dynamique des changements sur les individus.
1 ) La dynamique des changements et ses impacts sur les employés
Peu d’employés aiment le changement. Les gens ont des valeurs, des façons de faire, une routine et ces dernières se retrouvent bousculées lors de période de changement. Ce changement a effectivement un impact sur la motivation et par le fait même la productivité en entreprise.
1.1) Impact sur les tâches
Les employés ont accepté des postes car ils pouvaient accomplir un travail qu’ils aimaient ou qui les passionnaient. Avec les changements organisationnels, ils se retrouvent à effectuer plusieurs autres tâches. En conséquence, la raison qui les a motivés à accepter un poste n’occupe qu’une fraction de leur temps et très souvent, ils n’ont plus le temps de le faire.
Les gens se demandent s’ils ont les outils pour accomplir les nouvelles taches. La formation devient très importante. Lors de période de changement, peu importe les compétences, les aptitudes au travail ou les habiletés professionnelles, ce sont les habiletés personnelles qui prendront le dessus et permettront de passer au travers des tâches demandées (intelligence émotionnelle).
Les tâches étant plus nombreuses et les besoins aussi, il arrive parfois que les gens se concentrent davantage sur ce qu’ils ne peuvent accomplir ou sur leurs échecs plutôt que sur leurs accomplissements ou sur ce qu’ils peuvent faire. Ne regarder que ce que nous ne pouvons accomplir entraîne un découragement important et les gens se sentent comme une victime. II est important de changer le focus de notre regard afin de faire diminuer les frustrations.
En période de changement, les gens ont tendance à vouloir en faire plus et consacre plus d’heures ou amène du travail à la maison. Ce cercle vicieux accélère la fatigue et les frustrations grandissent. Il est important de différencier vie professionnelle et vie personnelle afin d’avoir du temps pour se ressourcer et refaire ses énergies. Nous sommes en interaction constante avec ce qui nous entoure (famille, communauté, emploi, couple, ami(e)s et bien d’autres) et un certain équilibre naturel s’établi. En période de changement, cet équilibre est affecté et provoque une restructuration de notre vie personnelle également, voire même de nos valeurs.
En conclusion de cette section, pour bien survivre au changement, il importe de prendre soin de soi et de se ressourcer. De cette manière, peu importe le changement qui s’opère dans notre vie personnelle, nous avons des ressources pour y faire face et maintenir notre niveau de productivité.
2) La vision, la mission en période d’incertitude économique
En période d’incertitude économique, il est peu s’avérer difficile de prendre une décision ou de fournir une orientation spécifique à l’équipe ou à l’organisation car il existe trop de variables inconnues. Toutefois, c’est en ces temps que l’équipe ou l’organisation éprouve davantage le besoin d’avoir des orientations claires et précises. Dès lors, les attentes envers la direction afin de fournir ces orientations sont très grandes. À défaut de le faire, il en résulte de l’insatisfaction ou des frustrations.
En ces périodes grises, les employés peuvent questionner le leadership et chercher à créer leur propre leadership. Des scissions internes peuvent survenir au sein de l’équipe et des petits clans se forment. Également, un sentiment de méfiance peut s’installer, car les employés ont l’impression que la direction ne peut faire la tâche et chaque discussion ou communication de la part d la direction est sujette à interprétation de la part des employés, comme la peur d’agenda caché, soit de décoder le message non-dit derrière ce qui est présenté.
Au niveau de la direction, en période de changements, la direction cherche à obtenir le plus d’information possible sur les changements et les implications possibles pour l’entreprise. Pour ce faire, elle va chercher à s’entourer de proche collaborateur interne, ce qui tend à confirmer auprès des employés l’existence de favoritisme interne ou d’inégalité au sein de l’équipe ou d’experts externes, ce qui tend à confirmer que la direction ne maîtrise pas tout. Enfin, si la direction reste seule, bon bien, elle fuit et s’isole. Peu importe le scénario, les actions peuvent être interprétées négativement.
C’est en ces périodes d’incertitude que la mission et la vision de l’entreprise permettent de fournir des explications aux employés. Avec la vision de l’organisation, les employés connaissent le long terme et savent la voie que s’est donné l’entreprise. Avec la mission, les employés obtiennent un druide pour guider leurs actions dans le court terme.
En ces jours sombres, la mission et la vision permettent de rassurer les employés en disant que l’entreprise maintient le cap sur les objectifs à long terme. Une tempête faisant rage vient perturber le court terme, mais les expériences des années antérieures démontrent que l’entreprise sait comment naviguer en eaux troubles. Dès lors, le capitaine rassure son équipage et le risque de mutinerie ou de scission interne s’estompe.
3. Les 3 niveaux de la dynamique des changements
La dynamique des changements comporte trois niveaux :
Niveau I
Peu importe le changement, les employés auront l’impression d’avoir perdu quelque chose (nouvelles tâches, bénéfices, formation, privilèges, un collègue)
Niveau 2
Peu importe Ia compétence des gens, ils ressentiront un sentiment d’ambiguïté, beaucoup de confusions et beaucoup d’énergie seront dépensées pour des projets qui n’aboutiront pas.
Niveau 3
En résultat des étapes précédentes, les gens auront les sentiments d’avoir perdu quelque chose et l’ambiguïté entraîneront une détérioration de Ia confiance (confiance en soi, envers l’équipe ou envers Ia direction). II s’en suivra un sentiment de préservation de soi c’est-à-dire les gens tenteront de sauver leur peau.
À défaut d’avoir une direction capable de fournir des explications et de mobiliser son équipe, les besoins de changement entraînent parfois les situations suivantes :
– les meilleures éléments quittent le navire pour se trouver des emplois plus stables ;
– car on doit en donner davantage, le bureau suit les employés à Ia maison et la maison suit les employés au travail ;
– on concède un pouce et ils prennent un mile ;
– la présence n’est pas nécessairement un signe de productivité, ça n’avance pas ;
– on a l’impression que les employés ne sont pas tous traités égaux, même si c’est le message qui est véhiculé.
Il importe donc pour la direction de fournir une explication aux événements qui se produisent, même si la direction n’a pas la certitude absolue que que son explication est la vérité. Ce n’est pas mentir ici. C’est simplement être honnête car qui possède une boule de Crystal permettant de prédire et d’expliquer l’avenir ?
En agissant de la sorte, les employés se sentent rassurer et maintiennent leur confiance envers la direction. Qui dit confiance, dit productivité. De telle sorte, l’entreprise devrait se sortir de cette dynamique des changements néfaste avant que les employés ne se mettent à questionner les explications fournies par la direction.
En guise de conclusion, les changements organisationnels sains… c’est possible. Les 5 étapes :
1- Avoir des conditions de base avant d’amorcer le changement ;
– envisager de solutionner les conflits de vieilles dates
– ne pas ré-ouvrir de vieux conflits
– avoir de la transparence au niveau de la direction
– ne pas favoriser certains employés
2- Créer un climat favorable au changement
– support
– travailler à maintenir la confiance
– structure organisationnelle qui doit être bien présentée
3- Créer de nouvelles capacités dans l’organisation
– se doter d’une cible commune, telle la vision
– avoir accès à de l’information
– communications claires et sans ambiguïté ex. Pouvons-nous discuter ?
– entraide ex. Est-ce qu’on s’en fiche ?
– structure ex. Sommes-nous tous ensemble là-dedans ?
-avenir ex. Planifier et réaliser ensemble ?
4- Développer de nouvelles compétences
– formation professionnel et personnel (employés et direction)
5- Développer de nouvelles pratiques et de nouvelles approches
– interne (politiques et procédures)
– externe (chercher des partenariats avec notre clientèle, la communauté, les autres établissements)
Pour terminer !
La matière première d’une entreprise est le personnel et son savoir. Souvent, au nom de l’accessibilité et pour conserver le service à la clientèle, les coupures se font au niveau des bénéfices donnés aux employés ou dans la formation. En ces temps de restructuration, les employés ont besoin de beaucoup plus de support, souvent dans les bénéfices (massage, chiro etc.) et de formation afin de pouvoir répondre aux nouvelles tâches qui leur sont octroyées.
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